Übernahme von Routineaufgaben im Facility Management

Obwohl obige Kategorien grundsätzlich in allen größeren Organisationen vorkommen, unterscheiden sich die Prioritäten und Ausprägungen von Routineaufgaben je nach Branche erheblich. Im Folgenden wird analysiert, wie Industrieunternehmen, Gesundheitseinrichtungen, öffentliche Verwaltung und Bildungseinrichtungen jeweils mit FM-Routinen umgehen und welche spezifischen Anforderungen dabei gelten.

In Industriebetrieben – etwa in der Fertigungsindustrie, Chemie, Automobil- oder Technologiebranche – hat Facility Management die Aufgabe, die Funktionsfähigkeit der Produktionsstätten und Betriebsinfrastruktur sicherzustellen. Technische Routineaufgaben stehen hier besonders im Vordergrund: Die Instandhaltung von Anlagen (z.B. Klimatisierung in Fertigungshallen, Druckluft- und Energieversorgung, Kran- und Fördertechnik in Werken) muss zuverlässig und ohne die Produktion zu stören erfolgen. Ungeplante Ausfälle können hohe Kosten verursachen, was präventive Wartung und schnelle Störungsbehebung essenziell macht. FM-Teams in der Industrie arbeiten daher oft eng mit der Produktionsinstandhaltung zusammen. Routineprüfungen nach gesetzlichen Vorgaben (etwa Elektroprüfungen gemäß DGUV-Vorschriften, Umweltauflagen im Umgang mit Gefahrstoffen) sind in industriellen Umgebungen komplex und umfangreich – ihre Einhaltung und Dokumentation sind integraler Bestandteil der Betreiberverantwortung.

Infrastrukturelle Aufgaben wie Reinigung und Entsorgung haben in produktionsnahen Bereichen ebenfalls hohe Bedeutung (z.B. Hallenreinigung zur Arbeitssicherheit, spezielle Entsorgung von Industrieabfällen). Viele Industrieunternehmen lagern solche Dienste an multiservice-Dienstleister aus, die auf Industriefacilitymanagement spezialisiert sind. Gleichzeitig gewinnen Digitalisierung und Automatisierung an Boden: Smarte Sensoren überwachen Maschinenzustände in Echtzeit, und Computerprogramme lösen automatisch Wartungsaufträge aus, bevor es zum Stillstand kommt (Stichwort Predictive Maintenance). Dadurch werden Routinekontrollen effizienter und das Fachpersonal wird von ständigem manuellen Monitoring entlastet. Moderne industrielle FM-Abteilungen nutzen zudem CAFM-Systeme, um umfangreiche Liegenschaften und Anlagen digital zu verwalten. Hierdurch lassen sich verstreute Standorte zentral steuern, Wartungspläne für zahlreiche Objekte synchronisieren und der administrative Aufwand gering halten.

Ein spezieller Aspekt in Industrieunternehmen ist die Arbeitssicherheit und Schulung: Routine-FM-Aufgaben wie Wartung dürfen nur von qualifiziertem Personal durchgeführt werden; zudem erfordert die Integration etwa von Mitarbeitern mit Handicap sorgfältige Anpassung des Arbeitsplatzes (z.B. barrierefreie Zugänge in Werkhallen, angepasste Schutzausrüstung). Gut geeignet für inklusive Beschäftigung sind unterstützende Tätigkeiten abseits der gefährlichsten Produktionsbereiche, z.B. Kantinenservice, Lager-/Materialbewirtschaftung oder Versand und Poststelle – hier können auch Menschen mit Einschränkungen in den Arbeitsprozess eingebunden werden, sofern die Umgebung entsprechend gestaltet ist. Insgesamt steht im industriellen Kontext die Effizienz und Zuverlässigkeit im Vordergrund: Routineaufgaben sollen so organisiert werden, dass Kernprozesse (die Produktion) niemals unnötig unterbrochen werden und die Kosten über den Lebenszyklus der Anlagen minimiert werden.

Im Gesundheitswesen, insbesondere in Krankenhäusern und Kliniken, tritt FM als Garant für einen reibungslosen medizinischen Betrieb auf. Hier sind die Hauptprozesse die medizinische Versorgung und Pflege – alle anderen Tätigkeiten gelten als unterstützende FM-Services. Gerade in Kliniken ist das Volumen an Routineaufgaben enorm: Technisches FM umfasst etwa die Wartung lebenswichtiger Systeme (Notstromanlagen, medizinische Gase, Lüftungs- und Klima mit hohen Hygienestandards, medizintechnische Geräte wie Röntgen oder MRT in Zusammenarbeit mit Herstellern). Infrastrukturleistungen sind gleichfalls komplex und kritisch: tägliche Reinigung nach strengen Hygienevorschriften (z.B. RKI-Richtlinien), Bettenaufbereitung, Essensversorgung der Patienten, Wäschelogistik, Abfallentsorgung (inklusive Sondermüll wie medizinische Abfälle) u.v.m.. Dokumentationspflichten spielen auch hier eine große Rolle, etwa Prüfprotokolle für Sterilisationsgeräte oder Brandschutzübungen, da Kliniken hoch regulierte Umgebungen sind.

Die FM-Strategie in Krankenhäusern zielt häufig darauf ab, Pflegekräfte und Ärzte von nicht-medizinischen Aufgaben zu entlasten. So übernehmen FM-Dienstleister oder hausinterne Serviceeinheiten Aufgaben, die früher beim Pflegepersonal lagen: Essensverteilung, Bettenreinigung, Stationslogistik, Lagerhaltung oder OP-Saal-Bestückung werden gezielt aus dem Pflegebereich herausgelöst. Dies hat zwei Effekte: Zum einen wird hochqualifiziertes medizinisches Personal frei für die direkte Patientenversorgung – ein wichtiger Faktor angesichts des Pflegemangels. Zum anderen können solche Routineleistungen oft kostengünstiger und professioneller durch FM-Spezialisten erbracht werden. Studien zeigen, dass die Betriebskosten der Gebäude im Krankenhaus über den Lebenszyklus bis zu 75–80 % der Gesamtkosten ausmachen – hier birgt die Optimierung der sogenannten Sekundärprozesse (FM-Aufgaben) enorme wirtschaftliche Potenziale. Ein Beispiel: Durch Energiemanagement, moderne Gebäudeleittechnik und Wartungsoptimierung lassen sich in einem großen Klinikum signifikante Einsparungen erzielen, ohne die Behandlungsqualität zu beeinträchtigen.

Die FM-Strategie in Krankenhäusern zielt häufig darauf ab, Pflegekräfte und Ärzte von nicht-medizinischen Aufgaben zu entlasten. So übernehmen FM-Dienstleister oder hausinterne Serviceeinheiten Aufgaben, die früher beim Pflegepersonal lagen: Essensverteilung, Bettenreinigung, Stationslogistik, Lagerhaltung oder OP-Saal-Bestückung werden gezielt aus dem Pflegebereich herausgelöst. Dies hat zwei Effekte: Zum einen wird hochqualifiziertes medizinisches Personal frei für die direkte Patientenversorgung – ein wichtiger Faktor angesichts des Pflegemangels. Zum anderen können solche Routineleistungen oft kostengünstiger und professioneller durch FM-Spezialisten erbracht werden. Studien zeigen, dass die Betriebskosten der Gebäude im Krankenhaus über den Lebenszyklus bis zu 75–80 % der Gesamtkosten ausmachen – hier birgt die Optimierung der sogenannten Sekundärprozesse (FM-Aufgaben) enorme wirtschaftliche Potenziale. Ein Beispiel: Durch Energiemanagement, moderne Gebäudeleittechnik und Wartungsoptimierung lassen sich in einem großen Klinikum signifikante Einsparungen erzielen, ohne die Behandlungsqualität zu beeinträchtigen.

In öffentlichen Verwaltungen, Ämtern und Behörden liegt der Fokus des Facility Managements auf der Bewirtschaftung von Verwaltungsgebäuden, Bürgerzentren und oft einer Vielzahl unterschiedlicher Liegenschaften (von Rathäusern über Bürogebäude bis zu öffentlichen Einrichtungen wie Bibliotheken oder Museen). Routineaufgaben im technischen Bereich betreffen hier vor allem die Sicherstellung von Betriebssicherheit und Energieeffizienz in öffentlichen Gebäuden: Heizungs- und Klimatechnik muss zuverlässig funktionieren, die Gebäudeleittechnik wird im Hinblick auf Energieeinsparziele optimiert (Stichwort kommunale Energiemanagementprogramme), und regelmäßige Prüfungen – z.B. von Aufzügen, Elektroanlagen, Brandschutzklappen – sind strikt nach Vorgabe umzusetzen. Behörden sind in besonderem Maß an Rechtsvorschriften gebunden; die Betreiberverantwortung ist klar zugewiesen und Verstöße (z.B. unterlassene Prüfungen) können zu Haftungsfragen für Amtsleiter führen. Daher herrscht in diesem Sektor oft eine konservative Herangehensweise: Es wird genau dokumentiert und die Einhaltung aller Fristen (Prüfbücher, Wartungsverträge) hat Priorität. Der Dokumentationsaufwand ist entsprechend hoch, was den Einsatz von CAFM-Systemen in größeren Verwaltungen sinnvoll macht, um Transparenz über alle Liegenschaften zu schaffen.

Infrastrukturelle FM-Dienste in der öffentlichen Verwaltung ähneln denen in der privaten Wirtschaft (Reinigung, Winterdienst, Hausmeisterei). Allerdings werden sie häufig unter den Restriktionen des öffentlichen Vergaberechts vergeben. Viele Kommunen schreiben etwa Reinigungsdienste oder Sicherheitsdienste europaweit aus und schließen zeitlich befristete Dienstleistungsverträge. Ein Ziel dabei ist die Kostenkontrolle; gleichzeitig besteht der politische Druck, gute Arbeitsbedingungen (Tariftreue, Mindestlohn) bei Auftragnehmern sicherzustellen – FM-Leiter in öffentlichen Einrichtungen müssen somit ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und sozialer Verantwortung finden. Inklusion spielt eine doppelte Rolle: Zum einen müssen öffentliche Gebäude selbst barrierefrei zugänglich sein (nach Behindertengleichstellungsgesetz und Barrierefreiheitsstärkungsgesetz), was bauliche Routineaufgaben schafft (nachrüsten von Aufzügen, Rampen, taktilen Leitsystemen etc., plus kontinuierliche Instandhaltung dieser Einrichtungen). Zum anderen sind öffentliche Arbeitgeber angehalten, eine gewisse Quote von Menschen mit Behinderung zu beschäftigen (sonst Ausgleichsabgabe gemäß SGB IX). Daher bieten sich öffentliche Verwaltungen auch als Vorreiter für inklusive Beschäftigung im FM an – sei es durch Stellen für schwerbehinderte Hausmeister, Gärtner in Parkanlagen oder Verwaltungshelfer in der Liegenschaftsverwaltung. Einige Gemeinden kooperieren mit Integrationsbetrieben oder Werkstätten und schaffen Außenarbeitsplätze in Bereichen wie Archivdienste, Botengänge oder Gebäudereinigung, um sowohl sozialen Mehrwert als auch Entlastung für ihr Stammpersonal zu erzielen.

Die FM-Organisation im öffentlichen Sektor muss sich zudem oft mit begrenzten Budgets arrangieren. Daraus ergibt sich ein ständiger Optimierungsdruck: Routineaufgaben werden genau geprüft, ob sie wirtschaftlicher intern erledigt oder ausgeschrieben werden sollen. Strategisch gewinnt auch hier die Digitalisierung an Bedeutung – z.B. elektronische Bürgerportal-Terminvergaben reduzieren den Aufwand an der Pforte, automatisierte Zugangssysteme entlasten den Wachdienst, und smarte Gebäudetechnik spart Energiekosten. Dennoch ist der Reifegrad der Digitalisierung in manchen Behörden-FM-Bereichen noch gering, oft aufgrund von Datenschutz- und Sicherheitsbedenken. Führungskräfte im öffentlichen FM sind gefordert, den Spagat zu schaffen zwischen innovativen Lösungen und der Einhaltung der formalen Regularien.

Bildungsinstitutionen wie Schulen, Universitäten und Forschungseinrichtungen stellen wiederum ein anderes Umfeld dar. Hier steht der Bildungsbetrieb im Zentrum, und FM dient dazu, eine lern- und lehregerechte Umgebung bereitzustellen. Routineaufgaben im Schul- und Hochschulbereich umfassen z.B. die tägliche Reinigung von Klassenräumen, Hörsälen und Laboren, die Instandhaltung von Lehrgebäuden (inkl. oft historischer Bauten bei Universitäten), den Betrieb von Heizungs- und Lüftungsanlagen für ein angenehmes Raumklima sowie die Bereitstellung von Diensten wie Hörsaaltechnik, IT-Infrastruktur (soweit sie zum FM zählt) und Sicherheitsdienst auf dem Campus.

Besondere Herausforderungen ergeben sich aus der Nutzerstruktur: In Hochschulen wechseln die Nutzer (Studierende, Dozierende, Gäste) häufig, die Frequenz in Gebäuden variiert stark nach Semesterzeiten, und es gibt öffentlich zugängliche Bereiche (Bibliotheken, Mensa) neben geschlossenen Bereichen. Das FM muss Routineaufgaben flexibel an diese Schwankungen anpassen – z.B. Reinigungsintensität während Prüfungsphasen erhöhen, oder in vorlesungsfreien Zeiten gebündelte Wartungsfenster nutzen, um den Lehrbetrieb nicht zu stören. Schulen haben oft Nachmittags- und Ferienzeiten, die für Grundreinigungen und Reparaturen genutzt werden. Nutzerkommunikation ist im Bildungs-FM ebenfalls wichtig: Studierende und Lehrende müssen über Wartungsarbeiten, Raumänderungen etc. informiert werden, häufig geschieht dies per Aushang oder E-Mail-Rundschreiben als regelmäßige Aufgabe des FM-Verwaltungspersonals.

In Bildungseinrichtungen spielt die öffentliche Hand meist eine Rolle als Träger (kommunale Schulämter, Landesministerien für Hochschulen). Budgetrestriktionen sind daher ähnlich wie bei Behörden, doch im Hochschulbereich gibt es zunehmend autonome Hochschulen, die eigenständig FM betreiben oder ausschreiben. Ein Trend ist die Auslagerung von Routineleistungen an private Dienstleister (z.B. Reinigung, Gebäudeinstandhaltung), um Kosten zu senken. Allerdings werden Kernbereiche wie Hausmeister an Schulen oft weiterhin durch eigenes Personal abgedeckt, da diese eine wichtige Schnittstelle zur Schulleitung und Gemeinde darstellen.

Barrierefreiheit ist in Schulen und Universitäten ein großes Thema, da inklusives Lernen und Studieren gesellschaftlich forciert wird. FM-Routineaufgaben umfassen hier z.B. die Kontrolle und Wartung von Aufzügen, Behinderten-WC, automatischen Türöffnern, Induktionsschleifen für Hörgeschädigte etc., um den barrierefreien Zustand stets zu gewährleisten. Auch Diversität im Personal wird gefördert: Einige Unis beschäftigen z.B. Menschen mit Behinderung im Bibliotheksservice oder in internen Werkstätten. Außerdem bieten Universitäten im technischen Bereich (Laborbetreuung, IT-Support) manchmal Praktikumsplätze für Werkstätten an, was eine Form externer Inklusion im FM-Umfeld darstellt (z.B. ein ausgelagerter Arbeitsbereich einer Behindertenwerkstatt auf dem Campus, betreut vom FM).

Insgesamt ist das FM an Bildungsstätten gefordert, mit begrenzten Mitteln hohe Qualität bereitzustellen, da ein angenehmes und sicheres Lernumfeld heute als Faktor für Studienerfolg und Schulqualität erkannt ist. Strategische Ziele wie Nachhaltigkeit (etwa energieeffiziente Campus-Gebäude, Abfallvermeidung) und Nutzerorientierung (Dienstleistungen für Studierende, z.B. Coworking-Spaces, gute Kantinen) rücken auch hier ins Blickfeld der FM-Abteilungen – was wiederum dazu führt, dass Routineaufgaben intelligent geplant und delegiert werden müssen, um Kapazitäten für solche strategischen Initiativen frei zu bekommen.

Aus der Analyse wird deutlich, dass die Übernahme von Routineaufgaben im Facility Management keine triviale Angelegenheit ist, aber ein enormes Potenzial zur Optimierung birgt. Im Folgenden werden die zentralen Handlungsfelder diskutiert – unter Berücksichtigung der Ziele Effizienzsteigerung, Entlastung des Personals, Inklusion sowie strategische Neuausrichtung der FM-Funktion.

Ein wiederkehrendes Motiv ist die Nutzung von Technologie, um Routinetätigkeiten effizienter zu gestalten. Moderne FM-Abteilungen greifen verstärkt auf Digitalisierungslösungen zurück, um manuelle, zeitaufwändige Schritte zu reduzieren. Beispielsweise können CAFM-Systeme (Computer-Aided Facility Management) Wartungspläne automatisch generieren, Serviceaufträge digital verfolgen und Prüftermine fristgerecht anstoßen – was sicherstellt, dass keine gesetzliche Prüfung mehr versäumt wird und alle Schritte sauber dokumentiert sind. Durch solche digitalen Werkzeuge wird der administrative Aufwand drastisch gesenkt und die Transparenz erhöht; Informationen stehen jederzeit abrufbar bereit, anstatt in Aktenordnern zu verschwinden. Laut einer Erhebung des deutschen FM-Verbands scheitern rund 20 % der Unternehmen an mangelnder Dokumentation ihrer Betreiberpflichten – der Einsatz spezialisierter Software ist daher ein entscheidender Hebel, um Compliance sicherzustellen und die Effizienz im FM zu steigern.

Noch einen Schritt weiter geht die Automatisierung von Routineprozessen mittels Sensorik, Robotik und KI. Hier zeigen sich in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte: Mit dem Internet of Things (IoT) ausgestattete Gebäude können Zustandsdaten (Temperatur, Gerätefunktion, Füllstände etc.) fortlaufend melden, sodass Routineinspektionen nicht mehr „auf Verdacht“ erfolgen müssen, sondern bei Bedarf oder prädiktiv. KI-gestützte Systeme analysieren beispielsweise die Nutzungsprofile von Räumen und passen Reinigungs- oder Lüftungspläne dynamisch an die tatsächliche Auslastung an. Auch Roboter finden Einzug – etwa Reinigungsroboter für Bodenflächen oder automatisierte Rasenmäher für große Außenanlagen – die monotone Aufgaben übernehmen. All dies entlastet das menschliche Personal und standardisiert die Ergebnisqualität. So können automatisierte Abläufe dem FM-Team Routinetätigkeiten abnehmen, Fehler reduzieren und eine konsistente Serviceerbringung sicherstellen. In einer Branchenanalyse wird betont, dass durch Automatisierung die FM-Teams Arbeitslast abbauen und sich auf wichtigere Aufgaben fokussieren können.

Wichtig ist allerdings, Technologie als Mittel zum Zweck zu sehen. Nicht jede FM-Routine lässt sich sinnvoll automatisieren, und menschliche Expertise bleibt unverzichtbar – sei es für die Entscheidungsfindung, die Betreuung komplexer Ausnahmen oder den persönlichen Kontakt mit Nutzern. Die Erfahrung aus der Industrie 4.0 lehrt, dass ein menschzentrierter Ansatz (Stichwort Industrie 5.0) erfolgreicher ist als die vollständige „Licht-aus-Automatisierung“. Übertragen aufs FM bedeutet dies: Automatisierung sollte dort greifen, wo sie repetitive Aufgaben schneller, sicherer und zuverlässiger erledigen kann (z.B. automatische Störmeldungen, Routineprüfdatenerfassung), während FM-Fachleute ihre frei gewordene Zeit in strategische Optimierungen und qualitativ hochwertige Tätigkeiten investieren. Eine solche Neugewichtung entspricht dem Trend, FM als Strategiepartner statt als reines Cost-Center zu etablieren. Beispielsweise kann der Einsatz von Sensorik die Präsenzwartung reduzieren, wodurch Techniker mehr Kapazität haben, um Energiesparprojekte oder Nachhaltigkeitsinitiativen voranzutreiben – beides Felder, die dem Unternehmen direkt zugutekommen und über Routine hinausgehen.

Der Fachkräftemangel im technischen und infrastrukturellen FM macht die Entlastung des vorhandenen Personals zu einer dringenden Notwendigkeit. Qualifizierte Haustechniker, Ingenieure und auch Reinigungskräfte sind knapp, während die Anforderungen steigen. Durch die Übernahme von Routineaufgaben durch alternative Arbeitskräfte kann dieses Problem gemindert werden.

• Outsourcing an spezialisierte Dienstleister: Das Auslagern von Routineleistungen an externe Firmen ist im FM seit langem gängige Praxis, doch es gewinnt strategisch an Bedeutung. Durch Vergabe von Bündel-Dienstleistungsverträgen (z.B. integriertes Gebäudemanagement, bei dem Reinigung, Catering, Hauswartung etc. in einer Hand liegen) können Skaleneffekte und professionelles Know-how genutzt werden. Externe Dienstleister übernehmen die Personalverantwortung für Routineaufgaben, was interne Kapazitäten freisetzt. Allerdings darf das steuernde Element nicht vernachlässigt werden: Die Verantwortung bleibt letztlich beim Betreiber, der sicherstellen muss, dass auch ausgelagerte Aufgaben rechtskonform und in gewünschter Qualität erfüllt werden. Hier helfen klar definierte Service-Level-Agreements (SLAs) und ein konsequentes Leistungsmonitoring. Richtig eingesetzt, führt Outsourcing zu einer Entlastung der FM-Leitung von Alltagsdetails – die Führung kann sich mehr auf Strategie, Vertragssteuerung und Qualitätssicherung konzentrieren, anstatt jeden Tag Reinigungspläne zu überprüfen. Im Krankenhausbereich etwa zeigen Erfahrungen, dass durch Fremdvergabe von Logistik- und Versorgungsdiensten Pflegekräfte spürbar mehr Zeit für Patienten gewinnen. Ähnliches gilt in der Industrie, wo externe Instandhalter Routinewartungen nachts oder am Wochenende erledigen können, sodass eigenes Personal im Tagesgeschäft weniger belastet wird.

• Inklusive Beschäftigungsmodelle und soziale Teilhabe: Die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen im FM ist ein Ansatz, der zwei Fliegen mit einer Klappe schlägt: Einerseits werden einfache, aber zeitaufwändige Aufgaben von einer oft motivierten und loyalen Mitarbeiterschaft übernommen, andererseits erfüllt die Organisation ihre sozialen Verantwortung und gewinnt an Vielfalt. Wie aus Praxisbeispielen hervorgeht, eignen sich zahlreiche FM-Tätigkeiten als inklusive Arbeitsplätze – etwa Hauspost, Botengänge, Gartenpflege, Archivierung oder unterstützende Arbeiten in der Haustechnik (z.B. Wartung von Leuchtmitteln). Mit angemessenen Anpassungen (barrierefreie Arbeitsplatzgestaltung, technische Hilfsmittel) können Mitarbeiter*innen mit Handicap gleichwertige Leistungen erbringen. Klüh, ein großer FM-Dienstleister, berichtet, dass Inklusion das Unternehmen nicht bremst, sondern erfolgreicher macht, da sich behinderte Beschäftigte häufig besonders engagiert einbringen und eine enge Bindung an den Arbeitgeber entwickeln. Zudem honorieren immer mehr Auftraggeber diese Bemühungen, manche schreiben Inklusion als Kriterium vor. Für die FM-Leitung bedeutet dies: Routineaufgaben gezielt identifizieren, die sich für inklusive Teams eignen, und Partnerschaften mit Werkstätten oder Inklusionsbetrieben eingehen, um solche Aufgabenbereiche zu übertragen. Wichtig ist die Begleitung und Integration dieser Mitarbeitenden – durch passende Einarbeitung, unterstützende Technologien (z.B. einfach bedienbare Maschinen) und Sensibilisierung der übrigen Belegschaft. Wenn dies gelingt, können Stamm-Fachkräfte entlastet werden, ohne dass Arbeitsplätze verloren gehen; vielmehr entsteht ein ergänzendes Team, das Routinejobs zuverlässig abwickelt und dem FM eine zusätzliche Dimension von sozialer Nachhaltigkeit verleiht.

In beiden Fällen – Outsourcing und Inklusion – steht die Klare Definition von Aufgaben und Schnittstellen im Vordergrund. Die Routineaufgaben müssen so vorbereitet sein, dass sie übergeben werden können, ohne dass Qualitätseinbußen oder Koordinationsprobleme auftreten. Das kann bedeuten, zunächst interne Prozesse zu standardisieren, Arbeitsanweisungen zu erstellen und Verantwortlichkeiten eindeutig festzulegen, bevor man Aufgaben aus der Hand gibt. Bei externer Vergabe übernimmt dies oft der Dienstleistungsvertrag; bei inklusiver Beschäftigung sind interne Konzepte und die Zusammenarbeit mit Integrationsfachdiensten förderlich. Insgesamt zeigen Erfahrungen, dass gut delegierte Routinearbeit allen nutzt: Die Hauptbelegschaft wird von monotonen Pflichten entbunden und kann sich komplexeren Herausforderungen widmen, während die übernommenen Aufgaben weiterhin zuverlässig erledigt werden.

Ein oft unterschätzter Aspekt von Routineaufgaben im FM ist der Administrative Overhead, der mit ihnen einhergeht – Formulare, Berichte, Freigaben, Absprachen. Gerade Führungskräfte klagen darüber, in Tagesaufgaben zu versinken (Firefighting), statt sich strategischen Projekten widmen zu können. Daher ist ein zentrales Ziel, die Verwaltungsaufgaben zu verschlanken und zu digitalisieren. Jede manuelle Unterschrift, jede Papierakte und jeder Abstimmungs-E-Mail-Kreis bedeutet Aufwand. Durch Workforce-Management-Tools und digitale Workflows können viele dieser Routine-Schritte automatisiert werden: beispielsweise automatische Meldungen an Verantwortliche, wenn ein Wartungstermin ansteht, oder Standard-E-Mails an Nutzer, sobald ein Störfall behoben ist. Self-Service-Portale (für Raumbuchungen, Schadensmeldungen) vermeiden zahllose Telefonate und erlauben es dem FM-Team, die Anliegen in strukturierter Form zu bearbeiten.

Neben der Effizienz profitiert auch die Qualität: Standardisierte Prozesse und lückenlose Dokumentation führen dazu, dass nichts unter den Tisch fällt und die Einhaltung von Fristen und Vorschriften gewährleistet ist. Zudem liefern digital erfasste Routineprozesse Daten, die für Auswertungen genutzt werden können (Big Data im FM). So kann die FM-Leitung etwa erkennen, welche Gebäude besonders hohe Instandhaltungskosten aufweisen oder zu welchen Tageszeiten die meisten Nutzeranfragen kommen, und darauf strategisch reagieren (z.B. gezielte Investitionen, Personalumschichtungen). Dieser datenbasierte Ansatz wandelt Routinearbeit in Wertschöpfungsinformationen um.

Auch die Kommunikation profitiert: Wenn Routine-Infos (etwa "Aufzug außer Betrieb bis 15 Uhr wegen Wartung") automatisiert an alle Betroffenen gesendet werden, erhöht das die Zufriedenheit und senkt das Anrufaufkommen im FM-Büro. Überhaupt trägt ein gut organisiertes Routinegeschäft dazu bei, dass FM-Leistungen für die Nutzer verlässlich spürbar sind – Gebäude sind sauber, Anlagen funktionieren, Anfragen werden prompt bearbeitet. Diese Konstanz bildet das Fundament, auf dem höhere Zufriedenheit und Vertrauen aufbauen.

Letztlich zielen alle genannten Maßnahmen – Automatisierung, Delegation, Inklusion, Digitalisierung – auf einen übergeordneten Zweck ab: die strategische Neuausrichtung der Facility-Management-Funktion innerhalb der Organisation. Durch das Abgeben und Optimieren von Routineaufgaben soll FM vom reinen operativen Betriebsdienstleister zum strategischen Managementpartner aufsteigen. Wie in neueren Fachpublikationen betont wird, steht das FM kurz vor oder mitten in dieser Transformation.

Eine strategisch ausgerichtete FM-Abteilung trägt messbar zum Unternehmenserfolg bei, indem sie beispielsweise: die Mitarbeiter- und Nutzererfahrung verbessert (ein optimal bewirtschafteter Arbeitsplatz steigert Produktivität und Wohlbefinden), Nachhaltigkeitsziele erreicht (FM steuert Energieverbrauch, Abfall und Emissionen in Gebäuden, was heute Teil der ESG-Ziele vieler Firmen ist), und durch Flexibilisierung der Arbeitsumgebung neue Arbeitsformen ermöglicht (Stichwort Smart Workplace, hybride Arbeitsplätze). All dies erfordert Zeit, Know-how und strategischen Fokus seitens der FM-Leitung – Ressourcen, die nur freiwerden, wenn Routineaufgaben effizient im Hintergrund gemeistert werden.

Die Übernahme von Routineaufgaben durch neue Konzepte ist daher als Investition in strategische Handlungsfähigkeit zu verstehen. Wenn z.B. repetitive Wartungsaufgaben automatisiert werden, kann der gleiche Ingenieur stattdessen ein Konzept zur Modernisierung der Gebäudetechnik ausarbeiten, das über Jahre Einsparungen bringt. Wenn ein inklusives Team die Postverteilung und Konferenzraumvorbereitung zuverlässig erledigt, kann die FM-Leitung sich in Projektgruppen mit der Geschäftsführung begeben, um Flächenoptimierungen für zukünftiges Wachstum zu planen. Es ist kein Zufall, dass in Visionen für das Jahr 2030 FM-Manager direkt an der Geschäftsleitungstafel sitzen und Geschäftsstrategien beeinflussen, anstatt isoliert als Hausverwalter zu agieren.

Die Übernahme von Routineaufgaben durch neue Konzepte ist daher als Investition in strategische Handlungsfähigkeit zu verstehen. Wenn z.B. repetitive Wartungsaufgaben automatisiert werden, kann der gleiche Ingenieur stattdessen ein Konzept zur Modernisierung der Gebäudetechnik ausarbeiten, das über Jahre Einsparungen bringt. Wenn ein inklusives Team die Postverteilung und Konferenzraumvorbereitung zuverlässig erledigt, kann die FM-Leitung sich in Projektgruppen mit der Geschäftsführung begeben, um Flächenoptimierungen für zukünftiges Wachstum zu planen. Es ist kein Zufall, dass in Visionen für das Jahr 2030 FM-Manager direkt an der Geschäftsleitungstafel sitzen und Geschäftsstrategien beeinflussen, anstatt isoliert als Hausverwalter zu agieren.

Es führt die Professionalisierung der Routineaufgaben zu einer Höherqualifizierung des FM-Teams. Anstatt Feuerwehraktionen zu koordinieren, beschäftigen sich FM-Manager künftig mehr mit Planung, Controlling, Innovationsmanagement und bereichsübergreifender Koordination. Die operativen Tätigkeiten werden entweder durch Technik oder durch spezialisierte Kräfte abgedeckt. Dieses Bild entspricht dem Ideal des FM als Dienstleistungssteuerer und Innovator. Natürlich wird es Unterschiede je nach Organisation geben – ein kleines Museum wird FM anders betreiben als ein globaler Konzern – doch die Stoßrichtung bleibt gleich: Routine entlasten, Strategie stärken.